Chercheurs de valeur de marque dans les médias

En tant qu’agence, nous n’avons actuellement aucun média dans notre portefeuille, donc je ne peux pas prétendre en connaître tous les détails. Je l’observe de loin. Épargné par les résultats d’études et les coulisses internes, je vois toutefois dans ces récents changements une illustration et une confirmation de certaines tendances de marque significatives.

Google nous apprend que, depuis 1960, nous pouvions zapper entre les chaînes publiques TV1 et TV2 et faire défiler à l’ancienne les stations de radio Radio 1, Radio 2 et Radio 3. Si vous habitiez à Bruxelles, vous aviez même droit à la chaîne régionale Studio Brussel en prime. Et si votre antenne était coopérative, quelques chaînes néerlandaises exotiques – et pleines de parasites – venaient s’y ajouter. À l’époque, l’ancienne BRT (l’Institut belge de radiodiffusion-télévision) détenait quasiment le monopole et structurait son offre de manière fonctionnelle et limpide : 1, 2, 3. Et puis voilà.

Disruption. Je doute que le mot figurait déjà dans notre Van Dale en 1989, mais quel bouleversement du marché ce fut lorsque Mike et Guido lancèrent leur chaîne de télévision commerciale VTM. Un vent nouveau, axé sur les audiences et la publicité, souffla sur le secteur. Ce fut le point de départ d’une transition des marques d’offre fonctionnelles vers des marques séduisantes ciblant des segments bien définis.

La VRT ne resta pas en retrait : c’est l’époque où des chercheurs en marketing, comme Jan Callebaut (alors chez Censydiam), définissaient pour elle des segments d’audience tels que les “chercheurs de valeur ajoutée” ou les “explorateurs actifs”. Au sein de l’audiovisuel public, de fortes marques virent le jour, comme Radio Donna, Klara et Ketnet. VTM, de son côté, se développa avec une deuxième chaîne sous plusieurs noms : Ka2, KANAALTWEE, 2BE, Q2, … en l’espace de quelques années à peine. En 1995, un troisième acteur entra en scène, ajoutant une nouvelle dimension au jeu : VT4, porté par le groupe européen SBS Broadcasting.

Nous vivons aujourd’hui une nouvelle phase de disruption : les groupes médiatiques se renforcent, centralisent leurs activités, innovent au niveau de leurs plateformes et doivent faire face à une pression accrue de la part de nouveaux acteurs du streaming comme Netflix, Spotify ou Disney+. Résultat : nous observons un mouvement synchronisé chez les chaînes commerciales, qui sacrifient leurs marques séduisantes et ciblées pour les rebrander en marques d’offre fonctionnelles (disons-le franchement : austères).

Notre guide télé nous projette ainsi à nouveau dans la logique limpide des années 60 : d’un côté, on lit VTM, VTM2, VTM3 et VTM4 ; de l’autre, on retrouve Play Vier, Play Vijf, Play Zes et Play Zeven. Simple comme bonjour.

Quelques marques soigneusement conçues et patiemment construites sont mises à la porte. Cris d’alarme : “Un appauvrissement du portefeuille de marques ?!”, “Une perte pour les segments cibles ?!”, “Une stratégie tournée vers l’interne ?!”

Ou s’agit-il tout simplement d’une évolution dictée par le marché ? Et peut-être même d’un pas vers le “moins mais mieux”, comme le prônait le légendaire designer Dieter Rams. Une chose est certaine : en taillant dans le nombre de marques, on optimise inévitablement les ressources. Cela entre toujours en ligne de compte. Mais à mes yeux, il se joue ici quelque chose de plus fondamental.

Les chaînes de DPG et de Telenet sont proches de leurs annonceurs, pardon… de leurs téléspectateurs. Il est donc logique que l’évolution des comportements du public influence directement leur fonctionnement. Les anciennes “bulles de like-minded people” ressemblent aujourd’hui davantage à des passoires : les spectateurs et les segments cibles y entrent et en sortent librement. Face à une offre pléthorique, nous composons notre propre programme et notre propre identité en mode pick and choose.

On zappe sans complexe entre Stranger Things, Alleen Elvis blijft bestaan et Vanity Plates (génial !). Parce qu’on le peut. Les sociologues pourraient en écrire des tomes. Mais de l’autre côté aussi, les frontières entre chaînes s’effacent. Là où la moindre beat électro était autrefois bannie de StuBru et où les riffs de guitare étaient quasi absents de MNM, les genres – et donc les programmations – se rapprochent.

Dans cette logique, je comprends que les deux groupes de médias commerciaux s’organisent désormais comme des marques d’offre : claires et centralisées. Comme la VRT à ses débuts. Mais en version 2020 : prêtes pour les algorithmes, les plateformes et les nouveaux modes de consommation. Et peut-être aussi pour de nouvelles façons de lire et d’écouter ?

Les marques sont en chantier, des structures claires sont en place. Comme une page blanche, prête à accueillir une nouvelle histoire. J’espère qu’elles deviendront les nouveaux marqueurs culturels d’aujourd’hui : capables de relier les individus à une idée, de rythmer leurs journées et de garantir, dans ce vaste monde, la qualité à laquelle nous tenons.

Les professionnels des médias avertis avaient bien vu cela venir et ont innové à fond avec leurs propres expériences de streaming fragmentées. Mais ce sont les géants mondiaux tels que Netflix, Spotify et YouTube qui ont réellement donné le coup de pouce déterminant à notre comportement.

Maintenant que les acteurs locaux unissent leurs forces au sein d’une plateforme commune, la révolution semble bien en marche, avec le lancement de Disney+ dans notre pays comme cerise sur le gâteau. Demain, le public s’abonnera simplement à une plateforme de streaming (ou à plusieurs ?) et créera lui-même sa programmation. Des contenus internationaux et des programmes locaux. Entièrement sur mesure. Quand et où vous voulez.